一款家具從成品出廠一直到顧客的家里，正是通過(guò)一環(huán)又一環(huán)的營(yíng)銷渠道，把商品最終傳遞給了用戶，進(jìn)而完成整個(gè)流轉(zhuǎn)。所以，產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的管理，自然而然就成為眾多家具企業(yè)最為關(guān)心的課題。健康、通暢、高效的營(yíng)銷渠道將為產(chǎn)品推向市場(chǎng)、以及銷售表現(xiàn)帶來(lái)舉足輕重的影響，在業(yè)界流傳這樣一句話“得渠道者得天下”，由此可見(jiàn)一斑。本文以A公司為例，來(lái)談?wù)劶揖咂髽I(yè)營(yíng)銷渠道管理的“五大罪證”問(wèn)題，并給出相應(yīng)的解決方案，希望能給業(yè)內(nèi)帶來(lái)啟示。
附：A公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家具生產(chǎn)廠家，近些年隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，曾幾度瀕臨失敗的邊緣。該公司希望通過(guò)優(yōu)化營(yíng)銷渠道，為企業(yè)的發(fā)展尋求一個(gè)突破口。
A公司營(yíng)銷渠道管理的罪證問(wèn)題
罪證1：營(yíng)銷渠道沖突
根據(jù)A公司的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在2016年1~11月份由于各銷售渠道間的沖突，如產(chǎn)品跨區(qū)銷售、價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)等，造成了2000萬(wàn)的銷售額流失和300萬(wàn)元的利潤(rùn)損失。在整個(gè)營(yíng)銷渠道體系運(yùn)行中，各渠道間的沖突時(shí)常發(fā)生。各成員間由于企業(yè)的性質(zhì)不同，在銷售資源的分配上形成了不平衡。而這些資源的偏向，必定會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，形成某個(gè)營(yíng)銷渠道成員對(duì)另一個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)可表現(xiàn)為銷售產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、促銷政策的優(yōu)勢(shì)等。同時(shí)在對(duì)渠道成員的考核上，A公司更重視對(duì)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就無(wú)法避免，部分營(yíng)銷渠道成員利用其所具有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，去占有原應(yīng)屬于其它營(yíng)銷渠道成員的銷售業(yè)績(jī)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其完成銷售任務(wù)的目的。
例如，2016年沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部由于其銷售規(guī)模和地域特質(zhì)，成為A公司的重點(diǎn)關(guān)注地區(qū)，在一款重要產(chǎn)品上取得公司在進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽(yáng)地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部當(dāng)月銷售情況相對(duì)不樂(lè)觀，仍有一部分的銷售任務(wù)未能落實(shí)，而沈陽(yáng)當(dāng)?shù)氐牧闶凵糖捌谝呀?jīng)進(jìn)了很多該產(chǎn)品，即便現(xiàn)在讓利其進(jìn)貨數(shù)量也不足以保證銷售的完成。為了能確保銷售的實(shí)現(xiàn)，沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部扣除產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)后，將此產(chǎn)品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商，而此家批發(fā)商原先是從天津當(dāng)?shù)氐囊患叶?jí)經(jīng)銷商處進(jìn)貨。造成了天津這家二級(jí)經(jīng)銷商出貨數(shù)量的明顯減少，沈陽(yáng)經(jīng)營(yíng)部利用其在單品價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關(guān)利益，導(dǎo)致其它渠道成員利益受損，引發(fā)了營(yíng)銷渠道的沖突。
罪證2：激勵(lì)機(jī)制的缺乏、銷售驅(qū)動(dòng)不足
A公司營(yíng)銷渠道二級(jí)批發(fā)商的進(jìn)貨價(jià)格，都在產(chǎn)品批發(fā)價(jià)的87%~88%的區(qū)間內(nèi)。也就是意味著其產(chǎn)品的進(jìn)銷毛利僅在13%左右，其中還需要承擔(dān)產(chǎn)品物流費(fèi)用、銷售成本、促銷活動(dòng)、公司運(yùn)營(yíng)成本、人員成本、稅收以及資金成本等。真正依靠產(chǎn)品進(jìn)銷差價(jià)賺取的利潤(rùn)是十分有限的，甚至存在虧損的風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)銷渠道成員銷售利潤(rùn)過(guò)低，勢(shì)必將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷渠道成員的銷售積極性的下降，這不僅表現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)上，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品零售終端表現(xiàn)、促銷活動(dòng)的執(zhí)行、公司政策的落實(shí)上都會(huì)有所影響。同樣的新產(chǎn)品上市銷售，公司自己的銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力要明顯高于經(jīng)銷的效率，其中有大部分的因素就是在于對(duì)經(jīng)銷商的推動(dòng)。在企業(yè)營(yíng)銷渠道設(shè)立的大目標(biāo)中，A公司更多地考慮了自身利潤(rùn)的保證，對(duì)渠道其他成員的利益沒(méi)有更多的考慮，勢(shì)必將引起整條營(yíng)銷渠道效率的下降。
對(duì)于中間商而言必須通過(guò)實(shí)現(xiàn)銷售來(lái)賺取其間的利潤(rùn)，從而維持公司的正常運(yùn)作，過(guò)低的銷售利潤(rùn)必然會(huì)導(dǎo)致其在銷售過(guò)程積極性的缺乏，當(dāng)中間商在不斷提高市場(chǎng)銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤(rùn)，那么A公司的產(chǎn)品對(duì)其的重要性也隨之降低。與此同時(shí)，在公司市場(chǎng)策略的執(zhí)行、產(chǎn)品在零售商處的表現(xiàn)也無(wú)法得到保證，最終的結(jié)果就是產(chǎn)品在該地區(qū)中市場(chǎng)份額的不斷萎縮以及消費(fèi)者的認(rèn)知降低，導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場(chǎng)。正如A公司南京地區(qū)沒(méi)有設(shè)立銷售經(jīng)營(yíng)部，其區(qū)域內(nèi)的零售系統(tǒng)由當(dāng)?shù)氐囊患遗l(fā)商負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，在公司統(tǒng)計(jì)的相關(guān)銷售統(tǒng)計(jì)中，發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的零售系統(tǒng)始終是在全國(guó)市場(chǎng)的后幾位。為解決銷售困境，公司相關(guān)人員到達(dá)實(shí)地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)南京地區(qū)的零售系統(tǒng)，無(wú)論在產(chǎn)品鋪貨數(shù)量、陳列點(diǎn)位、促銷活動(dòng)方面均沒(méi)有能完全的按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是批發(fā)商的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)根本無(wú)法承擔(dān)來(lái)自零售系統(tǒng)所產(chǎn)生的銷售成本，導(dǎo)致批發(fā)商在當(dāng)?shù)氐牧闶矍乐?，銷售規(guī)模做的越大，就會(huì)產(chǎn)生更多的財(cái)務(wù)虧損。對(duì)于產(chǎn)品在零售店面的表現(xiàn)及促銷活動(dòng)沒(méi)有更多的能力加以執(zhí)行和維護(hù)。當(dāng)年A公司產(chǎn)品在南京地區(qū)零售整體銷售額下降了30%。
罪證3：信息溝通不暢和信息反饋不及時(shí)
在A公司營(yíng)銷渠道體系中，另一重要的問(wèn)題表現(xiàn)在各渠道成員間信息溝通的不通暢，市場(chǎng)信息反饋的不及時(shí)。由于A公司營(yíng)銷結(jié)構(gòu)中不夠扁平化，總經(jīng)銷商、一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商其中還包括企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的營(yíng)銷成員，過(guò)多的營(yíng)銷環(huán)節(jié)和成員在市場(chǎng)信息傳遞和反饋中就會(huì)存在不及時(shí)的情況發(fā)生。
例如A公司2016年第四季度推出新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)就媒體投放的計(jì)劃提前三個(gè)月與各營(yíng)銷渠道成員進(jìn)行了公布和溝通，然而受市場(chǎng)因素的影響，其媒體投放的時(shí)間延后了半個(gè)月開(kāi)始，自營(yíng)渠道成員按時(shí)得到了相關(guān)的調(diào)整信息，而批發(fā)商渠道成員未能得到媒體投放變動(dòng)的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對(duì)稱，導(dǎo)致終端的活動(dòng)與媒體投放的脫節(jié)。可想而知，缺乏媒體投放的配合新產(chǎn)品的活動(dòng)在零售終端遇冷，直接造成了批發(fā)商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)的損失。
罪證4：渠道監(jiān)督機(jī)制的缺失
目前A公司在整個(gè)的營(yíng)銷渠道體系中對(duì)各渠道成員行為監(jiān)督力的不足。在這些渠道成員投機(jī)行為發(fā)生的前期都會(huì)相應(yīng)的征兆的出現(xiàn)，而對(duì)其中的要素進(jìn)行監(jiān)督，那樣就能及時(shí)的阻止沖突的產(chǎn)生。
例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過(guò)其歷年銷售數(shù)據(jù)的對(duì)比來(lái)形成有效的預(yù)警機(jī)制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會(huì)為此準(zhǔn)備產(chǎn)品，那樣在一段時(shí)期內(nèi)某個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)貨數(shù)量要明顯高于去年同期，有的甚至達(dá)到數(shù)倍之多，如果有完善的各成員進(jìn)貨數(shù)量的對(duì)比預(yù)警系統(tǒng)，那么就能在渠道成員行為的初期就加以發(fā)現(xiàn)，并避免營(yíng)銷渠道沖突的產(chǎn)生。
市場(chǎng)行為的監(jiān)督，更多的側(cè)重于營(yíng)銷渠道成員市場(chǎng)行為的落實(shí)和規(guī)范，包括促銷活動(dòng)的執(zhí)行，市場(chǎng)價(jià)格的維護(hù)、贈(zèng)品的使用等。A公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品每年都有一個(gè)最低的限制價(jià)格，任何的零售商都不能低于此價(jià)格進(jìn)行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)某個(gè)由公司重點(diǎn)客戶負(fù)責(zé)的零售渠道所售的產(chǎn)品價(jià)格低于了公司所定的最低限制價(jià)格。在這其中企業(yè)既在扮演規(guī)則的制定者，又在扮演規(guī)則的破壞者的情況。對(duì)此類零售渠道監(jiān)控機(jī)制的匾乏是一個(gè)主要的因素。產(chǎn)品在提供較大幅度的單品讓利時(shí)，除非是所有營(yíng)銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應(yīng)當(dāng)考慮讓利后的價(jià)格對(duì)營(yíng)銷渠道其他成員所帶來(lái)的不利影響，在此類產(chǎn)品讓利中建議相關(guān)審批職能部門，對(duì)有可能形成渠道沖突的資源投放進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現(xiàn)的問(wèn)題。
罪證5：網(wǎng)絡(luò)銷售定位不清、結(jié)構(gòu)不合理
A公司作為老牌家具企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒(méi)有給予太多的關(guān)注，而更多的依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內(nèi)銷售，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的受眾面小，品牌推廣樹(shù)立受到限制。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商銷售平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)愈來(lái)愈明顯，豐富的產(chǎn)品挑選、便捷的支付功能、送貨上門等特點(diǎn)吸引了大量的80、90后的消費(fèi)者，在短短的幾年間取得了飛速的發(fā)展，數(shù)以百計(jì)、千計(jì)的原本并不知名的產(chǎn)品借助電商平臺(tái)走向了全國(guó)各地，瞬間成為了家喻戶曉的知名產(chǎn)品并取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。
當(dāng)A公司開(kāi)始意識(shí)到電商發(fā)展的趨勢(shì)后，也看到自身在此營(yíng)銷渠道起步晚、專業(yè)經(jīng)營(yíng)欠缺的實(shí)際情況，為了在短時(shí)間內(nèi)縮小差距，A公司采取了大量投入銷售資源的方式促使其發(fā)展。在某種程度上確實(shí)有了一定的效果，A公司網(wǎng)絡(luò)銷售公司的銷售業(yè)績(jī)每年大幅度的提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績(jī)中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來(lái)。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對(duì)不同的消費(fèi)群體，在地域上網(wǎng)絡(luò)銷售填補(bǔ)傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產(chǎn)品銷售價(jià)格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻的吹大銷售規(guī)模，導(dǎo)致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。
贖罪策略(優(yōu)化建議)
1.平衡各營(yíng)銷渠道成員的資源分配。在共同目標(biāo)的大前提下，原則上每個(gè)營(yíng)銷渠道成員都按自己的在渠道中所扮演的角色分配到應(yīng)有的銷售資源。處于同一渠道層面的營(yíng)銷渠道的銷售資源基本相等。當(dāng)然，實(shí)際的操作中，每個(gè)渠道有質(zhì)量上的差異，對(duì)于質(zhì)量好的營(yíng)銷渠道允許可有一定的資源側(cè)重，但也必須同時(shí)考慮對(duì)其它營(yíng)銷成員所產(chǎn)生的影響。在A公司的營(yíng)銷體系中，在銷售資源的分配上盡可能的縮小自營(yíng)渠道和批發(fā)商渠道間貿(mào)易條件的不平等，從根本上維護(hù)全體營(yíng)銷渠道成員平等銷售的權(quán)利，不僅能保證營(yíng)銷渠道的合理全面發(fā)展，并且能減小營(yíng)銷渠道沖突的發(fā)生。
2.營(yíng)銷渠道成員合理利潤(rùn)的保證。營(yíng)銷渠道本質(zhì)上是依靠利益來(lái)維系營(yíng)銷渠道成員，并形成一個(gè)利益的網(wǎng)絡(luò)。在網(wǎng)絡(luò)中的任何成員，一旦在其中無(wú)法獲得相關(guān)收益，那么營(yíng)銷渠道所建立的網(wǎng)絡(luò)就會(huì)變得脆弱，甚至有被摧毀的可能。A公司在中間商產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)率上有一定上升的空間，可通過(guò)直接降低給中間商產(chǎn)品供貨價(jià)或通過(guò)提高銷售年度返利的方式加以調(diào)整，從而擴(kuò)大中間銷售的合理利益，在相關(guān)利益的驅(qū)動(dòng)下激發(fā)其對(duì)產(chǎn)品銷售的主觀積極性。
3.信息平臺(tái)的搭建。信息溝通的順暢有利于營(yíng)銷渠道成員間行為的規(guī)范和有效，避免因信息傳達(dá)的不流暢和信息偏差，而引起的渠道成員內(nèi)部無(wú)謂的消耗和沖突。A公司應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)公司設(shè)立相關(guān)的信息系統(tǒng)平臺(tái)，負(fù)責(zé)公司信息在各成員間的準(zhǔn)確傳達(dá)和市場(chǎng)情況的客觀反饋，同時(shí)能促進(jìn)營(yíng)銷渠道成員間的信息交流。全面地收集來(lái)自各方面的信息，對(duì)營(yíng)銷渠道的發(fā)展和調(diào)整具有重要的指導(dǎo)意義，并且為企業(yè)的決策提供依據(jù)。
4.監(jiān)督和獎(jiǎng)懲體制的加強(qiáng)。A公司應(yīng)對(duì)渠道成員在產(chǎn)品銷售利潤(rùn)上進(jìn)行要求，防止通過(guò)惡性的擴(kuò)大銷售規(guī)模來(lái)取得公司返還利潤(rùn)的行為，對(duì)于低于公司市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)或零利潤(rùn)銷售的產(chǎn)品進(jìn)行特別的關(guān)注和監(jiān)督。在源頭上控制銷售資源的違規(guī)使用，使渠道成員的違規(guī)行為，失去其資源的來(lái)源，從而控制其市場(chǎng)行為?？蓺w結(jié)為：監(jiān)督銷售費(fèi)用做到?？顚Ｓ?維護(hù)產(chǎn)品銷售指導(dǎo)價(jià)，嚴(yán)格控制超低價(jià)產(chǎn)品銷售。在對(duì)違反公司規(guī)定，挺而走險(xiǎn)的客戶，制定嚴(yán)格的懲罰體制，一旦被發(fā)現(xiàn)其違規(guī)行為，將付出比其得到更大代價(jià)，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)渠道成員行為的規(guī)范和市場(chǎng)的良性發(fā)展。
5.主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)批發(fā)商進(jìn)行服務(wù)式管理。批發(fā)商在營(yíng)銷渠道中發(fā)揮了重要的作用，成為其中不可獲取的組成部分，現(xiàn)在越來(lái)越多的家具企業(yè)為了優(yōu)化營(yíng)銷渠道效率，最大限度的調(diào)動(dòng)起批發(fā)商的積極性，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，不斷的加強(qiáng)對(duì)批發(fā)商的管理和提供相關(guān)的服務(wù)，讓批發(fā)商能把更多的精力投入到銷售中。
A公司銷售體系實(shí)際運(yùn)作中，對(duì)批發(fā)商的重視程度和其地位往往不相匹配。通常一個(gè)業(yè)務(wù)人員可能要負(fù)責(zé)幾個(gè)乃至十幾個(gè)不同規(guī)模的批發(fā)商客戶，這個(gè)勢(shì)必影響到對(duì)批發(fā)商的服務(wù)和管理能力的提高。對(duì)批發(fā)商服務(wù)意識(shí)的加強(qiáng)，將是A公司營(yíng)銷渠道優(yōu)化的提升點(diǎn)，建議在每個(gè)相關(guān)批發(fā)商處配備公司代表用來(lái)協(xié)助其銷售，有利于明確其責(zé)權(quán)的劃分，規(guī)范渠道秩序，避免因銷售區(qū)域的模糊界定而造成的營(yíng)銷渠道沖突。與此同時(shí)，公司人員負(fù)責(zé)訂單的處理、培訓(xùn)批發(fā)商相關(guān)業(yè)務(wù)人員、落實(shí)公司銷售策略等，將大大提高經(jīng)銷商工作效率。在制造商和批發(fā)商之間形成高速信息平臺(tái)，從而能加強(qiáng)信息共享，并且將企業(yè)的管理方式有效地植入批發(fā)商的日常銷售工作總，必定提高其公司整體的管理能力。針對(duì)批發(fā)商所關(guān)心的退貨及市場(chǎng)支持費(fèi)用環(huán)節(jié)，主動(dòng)地做好相應(yīng)的后續(xù)服務(wù)工作，從各個(gè)方面消除批發(fā)商可能產(chǎn)生的顧慮。對(duì)銷售工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并現(xiàn)場(chǎng)配合批發(fā)商制定解決問(wèn)題的計(jì)劃，保證其營(yíng)銷渠道的高效運(yùn)行。
6.完善價(jià)格體系。建議A公司減少不同銷售區(qū)域間水平渠道間的價(jià)格差，通過(guò)合理利潤(rùn)的獲得而調(diào)動(dòng)渠道各層次成員的銷售積極性。并且在發(fā)展的不同階段，做出相應(yīng)對(duì)價(jià)格體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展的需要?？刂聘黜?xiàng)返利幅度，避免過(guò)度的銷售返利，而造成渠道成員為追求利潤(rùn)而不惜破壞價(jià)格體系，擠占其他銷售市場(chǎng)而帶來(lái)的營(yíng)銷渠道沖突。促銷管理的加強(qiáng)，保證促銷費(fèi)用使用在零售領(lǐng)域，讓利于最終的購(gòu)買者，而不是利用促銷費(fèi)用壓低產(chǎn)品的價(jià)格，犧牲整個(gè)營(yíng)銷渠道的價(jià)格體系而獲得銷售的短期增長(zhǎng)。
7.電子商務(wù)渠道的優(yōu)化。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式在A公司經(jīng)營(yíng)了幾十年，已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，企業(yè)產(chǎn)品在早期就進(jìn)入了深度分銷階段，并有效的覆蓋了國(guó)內(nèi)的一、二線城市，針對(duì)這樣的情況，網(wǎng)絡(luò)銷售更大作用體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)空白的有效補(bǔ)充，并配合傳統(tǒng)渠道對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)的推廣，不易投入過(guò)多的資源在產(chǎn)品的銷售領(lǐng)域，尤其補(bǔ)貼在產(chǎn)品的價(jià)格上。對(duì)此，建議A公司需進(jìn)行幾方面的調(diào)整：
1)制定網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售的價(jià)格體系，促使產(chǎn)品在線上和線下渠道基本保持一致。最大的價(jià)格差保持在1~2%。
2)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售渠道的品類結(jié)構(gòu)，采取差異化的銷售方式。通過(guò)產(chǎn)品規(guī)格、包裝上的差異加以區(qū)分，則兩種營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者而言就不具有直接的比較性，降低渠道沖突的產(chǎn)生。
3)銷售資源的使用上，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道更多的投入到網(wǎng)頁(yè)的美化、會(huì)員的建立、產(chǎn)品形象的推廣等方面，而避免單純地使用在產(chǎn)品價(jià)格上的讓利。
總之，作為家具企業(yè)要清醒地認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷渠道的管理不可能是一帆風(fēng)順的，沖突、問(wèn)題是銷售過(guò)程中的常態(tài)。唯有適合企業(yè)發(fā)展需求的營(yíng)銷渠道，并不斷隨之調(diào)整，才能提供更高效率和更好效果，最終使企業(yè)獲得巨大收益。